Το να κυνηγάς ταλέντα δεν είναι εύκολη δουλειά, είναι όμως η καλύτερη επένδυση

Κάθε εταιρεία κατανοεί πόσο κρίσιμη είναι η απόδοση της επένδυσης . Αλλά πόσοι βλέπουν την απόδοση όταν η επένδυση αφορά σε ταλαντούχους ανθρώπους;Ένας οργανισμός που βλέπει τους υπαλλήλους του ως τον πιο σημαντικό πόρο του μπορεί να μεγιστοποιήσει την απόδοση του ταλέντου του ακολουθώντας μια ολιστική στρατηγική—με το ανθρώπινο δυναμικό στη θέση του οδηγού. Η έρευνα της McKinsey που παρουσιάζουμε παρακάτω δείχνει ότι οι εταιρείες που βάζουν τα ταλέντα στο επίκεντρο της επιχειρηματικής τους στρατηγικής πραγματοποιούν υψηλότερες συνολικές αποδόσεις των μετόχων από τους ανταγωνιστές τους .

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ

Οι εργαζόμενοι αντιπροσωπεύουν τόσο τη μεγαλύτερη επένδυση ενός οργανισμού όσο και τη βαθύτερη πηγή αξίας του. Σε έναν κόσμο όπου οι επιχειρήσεις διανύουν οικονομική αβεβαιότητα , ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές και αναταραχές στο μοντέλο εργασίας , είναι σημαντικό τα συστήματα ταλέντων τους να δίνουν έμφαση τόσο στην παραγωγικότητα όσο και στην αναβάθμιση της αξίας. Η κατοχή του σωστού ταλέντου στους σωστούς ρόλους – και η παροχή στους υπαλλήλους της υποστήριξης και των ευκαιριών που χρειάζονται για να επιτύχουν – είναι ζωτικής σημασίας για την επίτευξη κορυφαίων αποδόσεων.

Σε αυτό το άρθρο, εστιάζουμε σε πέντε ενέργειες που μπορούν να κάνουν οι οργανισμοί για να μεγιστοποιήσουν την απόδοση των ταλέντων τους: να δημιουργήσουν μια ικανότητα στρατηγικού σχεδιασμού εργατικού δυναμικού βάσει δεξιοτήτων, να δημιουργήσουν μια μηχανή προσλήψεων που φέρνει το κατάλληλο ταλέντο για να καλύψει κρίσιμους ρόλους, να επενδύσει στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη , να καθιερώσει μια κουλτούρα προσανατολισμένη στην απόδοση και να αναβαθμίσει το μοντέλο λειτουργίας του HR ώστε να γίνει ένας πραγματικός διαχειριστής ταλέντων.

Δεν αρκούν μία ή δύο από αυτές τις ενέργειες μεμονωμένα. Αλλά μαζί, αυτά τα πέντε συστατικά διασταυρώνονται και ενισχύονται μεταξύ τους. Η πρόσληψη βάσει δεξιοτήτων, για παράδειγμα, θα πρέπει να υποστηρίζεται από προσαρμοσμένα ταξίδια εκπαίδευσης και αξιολογήσεις απόδοσης που παρέχουν σαφή και έγκαιρη ανατροφοδότηση για την ανάπτυξη δεξιοτήτων.

Όταν συνδυάζονται, αυτές οι πέντε ενέργειες μπορούν να βοηθήσουν τους ηγέτες να δημιουργήσουν ένα πραγματικά στρατηγικό και λιγότερο απομονωμένο σύστημα ταλέντων που παράγει υψηλότερες αποδόσεις μακροπρόθεσμα.

Ταλέντο + παραγωγικότητα = αξία

Η μέτρηση της απόδοσης του ταλέντου ήταν μια μακροχρόνια πρόκληση για τις εταιρείες, επειδή είναι τόσο δύσκολο να υπολογιστεί η ατομική παραγωγικότητα σε πολλούς ρόλους και είναι εξίσου δύσκολο να παρακολουθηθεί η πρόοδος και η βελτίωση με την πάροδο του χρόνου. Πώς ένας οργανισμός που αρχίζει να αναθεωρεί την προσέγγιση ταλέντων του ποσοτικοποιεί ένα τέτοιο άυλο περιουσιακό στοιχείο;

Η έρευνα της McKinsey δείχνει ότι όταν τα έσοδα ανά εργαζόμενο πλήρους απασχόλησης εταιρειών υψηλών επιδόσεων συγκρίνονται με εκείνα παρόμοιων εταιρειών στον κλάδο τους που έχουν μέσες επιδόσεις, υπάρχει μεγάλη διαφορά στην παραγωγικότητα εσόδων των εργαζομένων. Με άλλα λόγια, τα έσοδα που παράγονται ανά εργαζόμενο διαφέρουν πολύ.

Ναι, τα έσοδα ανά εργαζόμενο είναι ένα αμβλύ μέσο και επηρεάζονται από παράγοντες πέρα ​​από την παραγωγικότητα, όπως η επωνυμία της εταιρείας και η προσέγγιση στην αγορά, το μερίδιο αγοράς, το είδος των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών και το μοντέλο λειτουργίας. Ωστόσο, ακόμη και όταν συγκρίνουμε σε εταιρείες που μοιάζουν την παραγωγικότητα των εργαζομένων με την εταιρική λειτουργία -όπου η εργασία πρέπει να είναι συγκρίσιμη- η έρευνά που προέκυψε από χρόνια συγκριτικής αξιολόγησης υποδηλώνει ότι υπάρχουν σημαντικά κενά στην παραγωγικότητα των εργαζομένων μεταξύ των εταιρειών.

Η νέα ανάλυση McKinsey ερευνά αυτές τις διαφορές παραγωγικότητας για να εντοπίσει και να μετρήσει τη χαμένη παραγωγικότητα. Βρήκαμε ότι υπάρχουν τρεις σαφείς (και μετρήσιμοι) λόγοι για την έλλειψη παραγωγικότητας μεταξύ των μεμονωμένων εργαζομένων:

• Δεν έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για να είναι επιτυχημένοι σε έναν ρόλο (το κενό δεξιοτήτων).
• Δεν ασχολούνται ούτε ενεργοποιούνται από την εργασία (έλλειψη θέλησης).
• Ξοδεύουν χρόνο με τρόπους που δεν αυξάνουν την αξία, όπως η κακή ιεράρχηση προτεραιοτήτων και οι συναντήσεις χαμηλής αξίας (το χρονικό χάσμα).

Και οι τρεις βασικές αιτίες της απώλειας παραγωγικότητας μπορούν να παραμείνουν αόρατες στους ηγέτες ενός οργανισμού. Ενώ τα ποσοστά φθοράς έχουν μειωθεί από την κορύφωση της πανδημίας COVID-19, τα επίπεδα αποδέσμευσης παραμένουν υψηλά – με σημαντικές συνέπειες για την παραγωγικότητα του εργατικού δυναμικού και τη δημιουργία αξίας , δείχνει η έρευνα της McKinsey. Καθώς η ικανοποίηση των εργαζομένων πέφτει, τόσο πέφτουν τα επίπεδα δέσμευσης, απόδοσης και ευημερίας.

Εάν αφεθούν να εξασθενήσουν, αυτές οι βασικές αιτίες μπορούν να μειώσουν την απόδοση που λαμβάνει ένας οργανισμός από το εργατικό δυναμικό του και μπορεί να οδηγήσουν σε ευρύτερα προβλήματα που εκδηλώνονται ως δύο βασικά «συμπτώματα» ταλέντων: δαπανηρή φθορά και ποσοστά κενών θέσεων. Σε συνδυασμό, αυτοί οι πέντε παράγοντες θα μπορούσαν να κοστίσουν σε μια εταιρεία μεσαίου μεγέθους S&P 500 περίπου 480 εκατομμύρια δολάρια ετησίως σε απώλεια παραγωγικότητας, δείχνει η ανάλυσή μας (Έκθεση 1).

Έκθεμα 1

Τη στιγμή που ένας οργανισμός αντιμετωπίζει χρόνια φθορά και ποσοστά κενών θέσεων, έχει χάσει το παιχνίδι να λύσει μεμονωμένες αιτίες δυσαρέσκειας και αποδέσμευσης. Τα προβλήματα έχουν γίνει συστημικά.

Πώς να δημιουργήσετε ένα σύστημα ταλέντων υψηλής απόδοσης

Τώρα είναι η ώρα να αναζητήσουμε τις βαθύτερες αιτίες της χαμένης παραγωγικότητας και να δημιουργήσουμε ένα σύστημα ταλέντων με υψηλότερη απόδοση. Αλλά οι οργανισμοί και οι ηγέτες ταλέντων δεν μπορούν να επικεντρωθούν μόνο σε αποσπασματικές βελτιώσεις. Αντίθετα, θα πρέπει να αντιμετωπίσουν τις βαθύτερες αιτίες και να υιοθετήσουν μια προσέγγιση με γνώμονα τα δεδομένα και τα οικονομικά στοιχεία για τη διαχείριση ταλέντων που παρακολουθεί και μειώνει την απώλεια παραγωγικότητας.

Μια ολιστική στρατηγική ενσωματώνει πέντε στοιχεία σε όλο το τοπίο ταλέντων (Έκθεση 2).

Έκθεμα 2

Ξεκαθαρίστε ποιους χρειάζεστε για να ξεχωρίσετε

Το πρώτο βήμα είναι να αποκτήσετε μια σαφή εικόνα των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων, καθώς και της δομής και του αριθμού των εργαζομένων, που απαιτούνται για την υλοποίηση της στρατηγικής μιας εταιρείας και την επίτευξη των φιλοδοξιών και των στόχων της . Ποιο είναι το κενό ανάμεσα στο πού βρίσκεται η εταιρεία και πού θέλει να πάει; Ποιες δεξιότητες και ικανότητες χρειάζονται για να φτάσει εκεί, στο μέγιστο επίπεδο παραγωγικότητας δηλαδή;

Αυτό υπερβαίνει τον κλασικό προγραμματισμό του επιχειρησιακού εργατικού δυναμικού. Αντίθετα, οι εταιρείες ξεκινούν αποσαφηνίζοντας τους ρόλους και τις δεξιότητες που είναι κρίσιμες για την υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής. Μόλις οι ηγέτες αποκτήσουν μια αίσθηση του τι σημασία έχουν τα ταλέντα, οι ρόλοι και οι δεξιότητες, μπορούν να δουν τη βασική γραμμή του τρέχοντος εργατικού δυναμικού και τι πρέπει να κάνουν για να καλύψουν τα κενά. Η αντιστοίχιση του ταλαντούχου εργαζόμενου με τους πιο κρίσιμους ρόλους έχει δυσανάλογη αξία από το υπάρχον ταλέντο. Πράγματι, η έρευνα δείχνει ότι τα άτομα που έχουν κορυφαίες επιδόσεις σε εξαιρετικά κρίσιμους ρόλους προσφέρουν 800 τοις εκατό μεγαλύτερη παραγωγικότητα από τους μέσους εργαζόμενους στον ίδιο ρόλο .

Οι κορυφαίες εταιρείες ξεπερνούν ακόμη και αυτή τη στρατηγική προσέγγιση στον προγραμματισμό του εργατικού δυναμικού, ενσωματώνοντάς την με ευρύτερα ζητήματα ταλέντων που είναι κρίσιμα για την παραγωγικότητα – ρωτώντας, για παράδειγμα, πού πρέπει να εντοπίζονται τα ταλέντα, τόσο από άποψη διαθεσιμότητας δεξιοτήτων όσο και από άποψη αποδοτικότητας. Ερευνούν το επίπεδο και την εργασιακή εμπειρία του ταλέντου που χρειάζονται —και μπορούν να αντέξουν οικονομικά— για να επιτύχουν το εργατικό δυναμικό που θέλουν.

Μια παγκόσμια εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών εξέτασε προσεκτικά την τρέχουσα κατάσταση του εργατικού της δυναμικού σε σχέση με τις μελλοντικές ανάγκες και αναγνώρισε ότι χρειαζόταν μια σημαντική αλλαγή για να προσαρμοστεί σε ένα πιο ψηφιακό μέλλον. Για να επιτύχει αυτό σήμαινε διεύρυνση της προσέγγισης ταλέντων της από νέες προσλήψεις και με υψηλό κόστος. Αντίθετα, έλαβε μέτρα για να βοηθήσει τους υπάρχοντες υπαλλήλους να αναπτύξουν τις απαραίτητες ψηφιακές δεξιότητες και δημιούργησε δεξαμενές ψηφιακών ταλέντων .

Κυνηγοί Ταλέντων!

Η προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων για την πλήρωση κρίσιμων ρόλων είναι μια διαχρονική πρόκληση για τις εταιρείες. Στην πραγματικότητα, οι έρευνες στελεχών της McKinsey διαπιστώνουν σταθερά ότι τα ανώτερα στελέχη ανησυχούν για την ικανότητά τους να στρατολογούν εξαιρετικά ταλαντούχους ανθρώπους .

Για να δημιουργήσουν μια γρήγορη και αποτελεσματική μηχανή προσλήψεων, οι εταιρείες δημιουργούν ένα άτυπο συμβούλιο διαλογής ταλέντων — συγκεντρώνοντας βασικούς ενδιαφερόμενους από διάφορες λειτουργίες και HR για να σκεφτούν ολιστικά την εμπειρία του υποψηφίου. Με βάση την εκτίμησή τους, οι ηγέτες σε αυτές τις συνεδριάσεις μπορεί να αποφασίσουν να επεκτείνουν τη δεξαμενή ταλέντων εξετάζοντας υποψηφίους που ήταν ειδικευμένοι μέσω εναλλακτικών οδών , αναθεωρώντας τις περιγραφές θέσεων εργασίας ή εκσυγχρονίζοντας τη διαδικασία πρόσληψης.

Αυτή η ομάδα μπορεί να χρησιμοποιήσει την τεχνητή νοημοσύνη και άλλα αναλυτικά στοιχεία για να αξιολογήσει γρήγορα την προσφορά για τους υπαλλήλους της εταιρείας (EVP) – το βήμα για το πώς είναι να εργάζεσαι εκεί. Οι οργανισμοί που κάνουν τη σκληρή δουλειά να αξιολογήσουν τα βασικά στοιχεία του EVP τους και να κάνουν τις σωστές αλλαγές για να προσελκύσουν κρίσιμα προφίλ θα καρπωθούν τα οφέλη προσελκύοντας τους καλύτερους ανθρώπους.

Η έρευνα δείχνει ότι τα ταλέντα τεχνολογίας ενδιαφέρονται ιδιαίτερα για ευκαιρίες στην εργασία για ανάπτυξη και εκμάθηση νέων δεξιοτήτων για παράδειγμα, επομένως η εστίαση ενός EVP στο δυναμικό ανάπτυξης μπορεί να είναι κρίσιμη για την εύρεση και τη διατήρηση αυτών με ψηφιακές δεξιότητες.

Οι εταιρείες αρχίζουν επίσης να ανοίγουν το πεδίο όσον αφορά τον καθορισμό του τρόπου με τον οποίο ορισμένες δεξιότητες αντιστοιχίζονται με τις ανάγκες του εργατικού τους δυναμικού . Εξετάζουν όχι μόνο τα υπάρχοντα διαπιστευτήρια και τις εμπειρίες των υποψηφίων, αλλά και πώς μπορούν να αναβαθμιστούν σε τρέχοντες και μελλοντικούς ρόλους με βάση τις παρόμοιες δεξιότητες ή πώς τα σύνολα δεξιοτήτων από προηγούμενους ρόλους μπορεί να είναι συμπληρωματικά με αυτά που απαιτούνται από νέους ρόλους.

Σε μια ακόμη σφιχτή αγορά εργασίας, οι εταιρείες έχουν διευρύνει τη διαδικασία προσλήψεών τους σε όσους έχουν ισχυρές δεξιότητες αλλά όχι απαραίτητα ένα παραδοσιακό βιογραφικό βασισμένο σε τετραετές πτυχίο  και έχουν επεκτείνει σημαντικά τις αναζητήσεις τους τόσο από άποψη ποσότητας όσο και από άποψη ποικιλομορφίας.

Για άλλη μια φορά, η τεχνητή νοημοσύνη θα διαδραματίσει ολοένα και πιο σημαντικό ρόλο στην προσέλκυση ταλέντων . Η Gen AI αναδιαμορφώνει ήδη τις προσλήψεις  βοηθώντας τους διευθυντές να γράψουν καλύτερα τις απαιτήσεις απο έναν εργαζόμενο και ταιριάζοντας τους υποψηφίους με δεξαμενές δεξιοτήτων. Το Analytics μπορεί επίσης να βοηθήσει στον εντοπισμό των σημείων που ενδέχεται να οδηγήσουν έναν εργαζόμενο να αποχωρήσει και κατά συνέπεια να βελτιστοποιήσουν τη διαδικασία προσλήψεων αποφεύγοντας λάθος “επενδύσεις” σε έμψυχο δυναμικό.

Μια μεγάλη εταιρεία λογισμικού και υπηρεσιών πάλευε να προσελκύσει κορυφαία ψηφιακά ταλέντα σε μια ανταγωνιστική αγορά. Ξεκίνησε μια προσπάθεια επανασχεδιασμού του EVP και του HR, καθώς και της εξωτερικής επωνυμίας της. Ακολούθησε μια προσέγγιση με επίκεντρο τους υποψηφίους στον επανασχεδιασμό της πρόσληψης, αναπτύσσοντας την ψηφιακή της κουλτούρα μέσω τεχνολογικών συναντήσεων και συνομιλιών. Δημιούργησε επίσης μια αρχιτεκτονική θέσεων εργασίας και μια διαδικασία αναθεώρησης που έδινε έμφαση στην ανάπτυξη και σταδιοδρομία που συνήθως διατίθενται μόνο σε εταιρείες τεχνολογίας. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία χαρακτηρίστηκε ο κορυφαίος εργασιακός χώρος για τα ψηφιακά ταλέντα στην πολιτεία. Επίσης, παρουσίασε 15πλάσια αύξηση στον αριθμό των εργαζομένων που προσλήφθηκαν σε τρία χρόνια και 75 τοις εκατό μείωση του χρόνου που αφιερώθηκε από την αίτηση στην πρόσληψη.

Εστιάστε στα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης και στα ταξίδια με την υψηλότερη απόδοση

Η έρευνα για τις τάσεις των ταλέντων  δείχνει ότι η ανάπτυξη δεξιοτήτων και η ευκαιρία να εφαρμόσουν αυτές τις δεξιότητες στην εργασία, καθώς και η ευκαιρία για ανέλιξη, είναι μεταξύ των κορυφαίων λόγων που οι εργαζόμενοι αποφασίζουν να παραμείνουν στη δουλειά τους. Η εστίαση μιας εταιρείας στη συνεχή μάθηση μπορεί να τη βοηθήσει να απασχολήσει το εργατικό δυναμικό της και να συμβαδίσει με την αλλαγή. Ωστόσο, παρά τα δισεκατομμύρια που δαπανήθηκαν , πολλά προγράμματα κατάρτισης δεν βελτιώνουν μετρήσιμα την απόδοση της επιχείρησης.

Όταν γίνεται καλά, η συνεχής εκπαίδευση μπορεί να αντιμετωπίσει τους βασικούς λόγους για την απώλεια παραγωγικότητας: όταν οι άνθρωποι δεν έχουν τις κατάλληλες δεξιότητες για να προσφέρουν στους τρέχοντες ρόλους τους ή δεν έχουν τις δεξιότητες που χρειάζονται για μακροπρόθεσμη επιτυχία.

Οι οργανισμοί που μπορούν να προσδιορίσουν τις δυνατότητες που χρειάζονται για το μέλλον είναι σε θέση να δημιουργήσουν εξατομικευμένα ταξίδια μάθησης που βασίζονται σε δεξιότητες. Επιπλέον, η εύρεση τρόπων για την εκ νέου εξειδίκευση και τον εξοπλισμό των υπαρχόντων εργαζομένων ώστε να αναλάβουν νέους ρόλους μειώνει το κόστος πρόσληψης.

Σύμφωνα με την εμπειρία μας, οι πιο αποτελεσματικοί οργανισμοί ενθαρρύνουν την εξατομικευμένη, προσαρμοστική μάθηση . Οι εργαζόμενοι παρακινούνται να αποκτήσουν νέες εμπειρίες αποφασίζοντας σε ποιες δεξιότητες και τομείς εξειδίκευσης θέλουν να επικεντρωθούν. Τους δίνονται σχόλια, μαζί με ευκαιρίες καθοδήγησης και μάθησης από ομοτίμους, και υποστηρίζονται από ένα ψηφιακό οικοσύστημα που μπορεί να τους βοηθήσει να παρακολουθούν την πρόοδό τους με την πάροδο του χρόνου.

Όταν οι εταιρείες αλλάζουν την κουλτούρα τους για να επικεντρωθούν στην ανάπτυξη, οι εργαζόμενοι τείνουν να αισθάνονται πιο παραγωγικοί, προσαρμοστικοί και πολύτιμοι.

Για να προετοιμάσει καλύτερα το αυξανόμενο εργατικό δυναμικό της για τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες σε δεξιότητες σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο τεχνολογικό τοπίο, η Walmart ίδρυσε μια ακαδημία εκμάθησης με περισσότερες από 200 εκπαιδευτικές εγκαταστάσεις σε όλες τις Ηνωμένες Πολιτείες για συνεργάτες και διευθυντές, που καλύπτουν δεξιότητες στην εργασία, μελλοντικές δεξιότητες και ηγετικές ικανότητες. Η εταιρεία θέσπισε επίσης ένα δωρεάν πρόγραμμα σπουδών κολεγίου ή εμπορικών δεξιοτήτων για συνεργάτες, διασφαλίζοντας ότι οι υπάλληλοί της έχουν μονοπάτια για ανάπτυξη και ότι αισθάνονται ενδυναμωμένοι με τις κατάλληλες δεξιότητες για απόδοση.

Όταν οι εργαζόμενοι συνεργάζονται για να πυροδοτήσουν το πάθος και να εκμεταλλευτούν το σκοπό , η απόδοση του ατόμου, της ομάδας και της εταιρείας βελτιώνεται. Η οικοδόμηση μιας ισχυρής κουλτούρας απόδοσης περιλαμβάνει δύο ροές: τη θέσπιση σαφών μηχανισμών λογοδοσίας και τη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Ο στόχος είναι να δημιουργηθεί μια κουλτούρα που να επιτρέπει, χωρίς αποκλεισμούς που να έχει επίσης πλεονέκτημα απόδοσης.

Ένα ισχυρό σύστημα διαχείρισης απόδοσης ενισχύει με συνέπεια τις ανταμοιβές και τις συνέπειες. Τα άτομα που είναι δυσανάλογα παραγωγικά πρέπει να αναγνωρίζονται, διαφορετικά μπορεί να αποθαρρυνθούν και να φύγουν. Και όταν οι εργαζόμενοι χαμηλής παραγωγικότητας βλέπουν λίγες συνέπειες, είναι εξίσου αποθαρρυντικό για εκείνους που είναι υπεύθυνοι για μεγαλύτερη απόδοση.

Οι οργανισμοί μπορούν να ορίσουν τις συμπεριφορές που οδηγούν σε ισχυρές επιχειρηματικές επιδόσεις και να τις κοινοποιήσουν με σαφήνεια, ώστε οι εργαζόμενοι να γνωρίζουν πώς μοιάζουν στην πράξη. Η έρευνα για την υγεία του οργανισμού δείχνει πόσο ισχυροί είναι οι δεσμοί μεταξύ των πρακτικών διαχείρισης και μιας ισχυρότερης κουλτούρας απόδοσης . Το πόσο αποτελεσματικά οι ηγέτες «διαχειρίζονται τον τόπο» – πώς παίρνουν αποφάσεις, κατανέμουν πόρους και καθοδηγούν τις ομάδες τους – δημιουργεί καλύτερη οργανωτική υγεία, η οποία, με τη σειρά της, αποδίδει τρεις φορές περισσότερο απο άλλους οργανισμούς, ανεξαρτήτως κλάδου.

Οι κουλτούρες υψηλών επιδόσεων αφαιρούν επίσης τα εμπόδια στην αλλαγή και απομακρύνουν τα στρώματα της γραφειοκρατίας. Αυτά περιλαμβάνουν παράγοντες αναποτελεσματικότητας που αυξάνουν την απεμπλοκή και τη φθορά, όπως η αργή λήψη αποφάσεων, οι άσκοπες συναντήσεις και άλλα εμπόδια για να γίνουν τα πράγματα. Οι εταιρείες μπορούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα του ταλέντου τους εξορθολογίζοντας τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων και αυξάνοντας την ταχύτητα λήψης αποφάσεων.

Μια παγκόσμια φαρμακευτική εταιρεία ήθελε να χρησιμοποιήσει τη διαδικασία διαχείρισης απόδοσης για να αυξήσει τη συνεργασία και να ευθυγραμμίσει τον οργανισμό πίσω από τις αξίες, το σκοπό και τους επιχειρηματικούς του στόχους. Ξεκίνησε με την εφαρμογή μιας νέας προσέγγισης στον καθορισμό στόχων στην οποία όλοι οι εργαζόμενοι είχαν στόχους συνδεδεμένους με τρεις στρατηγικούς τομείς που θα βαθμολογούνταν στις αξιολογήσεις της απόδοσής τους.

Επειδή η εταιρεία ήθελε οι ομάδες να επιδιώκουν στόχους που άνοιγαν τα όρια των δυνατοτήτων τους, έθεσε προτεραιότητα στην ανταμοιβή της προόδου προς την κατεύθυνση των δυσκολότερων στόχων αντί για την επίτευξη πιο εφικτών. Επένδυσε επίσης στη βαθμονόμηση και τη διαλειτουργική διανομή των στόχων διασφαλίζοντας ότι οι συνομήλικοι και οι ομάδες με αλληλεξάρτηση ευθυγραμμίζονται με τα αποτελέσματα και έχουν συνεισφορά στους στόχους του άλλου. Αυτό βοήθησε στην τόνωση της συνεργασίας και της υπευθυνότητας.

Τέλος, σε μια κίνηση βελτίωσης των συμπεριφορών ηγεσίας, βασίστηκε στις αξιολογήσεις απόδοσης σε έναν διαχωρισμό 50-50 μεταξύ της επίτευξης στόχων απόδοσης και της επίδειξης ηγετικών συμπεριφορών. Ανέπτυξε μια διαδικασία αναθεώρησης 360 μοιρών όπου τα άτομα βαθμολογήθηκαν σε σχέση με βασικές συμπεριφορές ηγεσίας, καθιστώντας τα αποτελέσματα διαφανή, ώστε οι εργαζόμενοι να γνωρίζουν πού βρίσκονται και οι διευθυντές να μπορούν να δουν μια κατάταξη για την απόδοση των μελών της ομάδας. Αυτή η αλλαγή ώθησε την υψηλότερη απόδοση σε ολόκληρο τον οργανισμό και αύξησε τη λογοδοσία για τους ηγέτες στην πιο κρίσιμη δουλειά τους: την ανάπτυξη των ανθρώπων τους.

Μετατρέψτε το HR σε διαχειριστή ταλέντων

Σε ένα σύστημα ταλέντων υψηλότερης απόδοσης, το HR γίνεται στρατηγικός συνεργάτης με το C-suite, διασφαλίζοντας ότι το ταλέντο αποτελεί προτεραιότητα για όλη την εταιρεία. Το HR μεταβαίνει από ένα κέντρο κόστους σε ένα κέντρο δημιουργίας πραγματικής αξίας. Για να υποστηρίξει τις τέσσερις ενέργειες που αναφέρθηκαν προηγουμένως, το HR μπορεί να κάνει πολλά βήματα για να μεταμορφώσει το δικό του μοντέλο λειτουργίας.

Πρώτον, το HR μπορεί να δημιουργήσει ένα πιο ευέλικτο μοντέλο λειτουργίας για να ανταποκριθεί στον ολοένα και πιο στρατηγικό ρόλο που απαιτείται από αυτό. Οι πιο αποτελεσματικοί οργανισμοί ανθρώπινου δυναμικού ενσωματώνουν την ευελιξία στα λειτουργικά τους μοντέλα—συνήθως με διαλειτουργικούς πόρους ροής προς την εργασία . Ο στόχος είναι να εστιάσετε στην εμπειρία του χρήστη, να προσφέρετε στρατηγική τεχνογνωσία και πληροφορίες και να δημιουργήσετε μια λειτουργική και τεχνολογική ραχοκοκαλιά που αποδίδει.

Δεύτερον, το HR μπορεί να ενισχύσει περαιτέρω τις ικανότητές του σε δεδομένα και αναλύσεις ανθρώπων, ώστε να μπορεί να μοιράζεται γρήγορα τις γνώσεις που έχουν μεγαλύτερη σημασία για τους ηγέτες των επιχειρηματικών μονάδων και λειτουργιών. Οι αναλύσεις ατόμων μπορούν να βοηθήσουν το ανθρώπινο δυναμικό να εντοπίσει και να μειώσει τη χρονική αναποτελεσματικότητα ενδυναμώνοντας το προσωπικό -ιδιαίτερα τα μεσαία στελέχη, που συχνά μαστίζονται από υπερφόρτωση των συνεδριάσεων- για να μειώσουν τον αριθμό των συναντήσεων στις οποίες συμμετέχουν.

Τα αναλυτικά στοιχεία ατόμων μπορούν να βοηθήσουν στην εύρεση οργανωτικών προβλημάτων και σημείων συμφόρησης και στην επίλυσή τους γρήγορα . Εάν υπάρχει πρόβλημα με τη φθορά, πού είναι χειρότερο και σε ποιους ρόλους; Φεύγουν οι επί μακρόν υπάλληλοι επειδή δεν προάγονται; Είναι γονείς που χρειάζονται περισσότερη ευελιξία για να ανταποκριθούν στις οικογενειακές υποχρεώσεις; Αυτά είναι διαφορετικά προβλήματα με διαφορετικές πιθανές λύσεις.

Τρίτον, και κρίσιμο, το HR διαδραματίζει ουσιαστικό ρόλο στη σύνδεση της στρατηγικής ταλέντων με τη συνολική επιχειρηματική στρατηγική του οργανισμού. Για παράδειγμα, μπορεί να διασφαλίσει ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός εργατικού δυναμικού είναι ενσωματωμένος με τον οικονομικό προγραμματισμό και δεν περιορίζεται ως άσκηση μόνο για το HR. Έχοντας το ανθρώπινο δυναμικό να εργάζεται παράλληλα με τη χρηματοδότηση, ο οργανισμός έχει πολύ μεγαλύτερη προβολή στο κόστος και μπορεί να επιδιώξει σημαντικά καλύτερο ετήσιο προγραμματισμό.

Η λειτουργία ανθρώπινου δυναμικού μιας πολυεθνικής χρηματοπιστωτικής εταιρείας υπέφερε από κακή ευθυγράμμιση ηγεσίας, ασαφείς ρόλους και ευθύνες και κακή φήμη μεταξύ των εργαζομένων, οι οποίοι την θεωρούσαν περισσότερο επικεντρωμένη στη συμμόρφωση παρά στην επίλυση προβλημάτων. Έγινε μια διαγνωστική έρευνα που έλαβε πληροφορίες από όλο τον οργανισμό απέφερε στρατηγικές και λειτουργικές αλλαγές για την πλήρη ευθυγράμμιση του HR με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες και την παροχή απτών αποτελεσμάτων των εργαζομένων μέσω διαλειτουργικών πόρων.

Το μοντέλο λειτουργίας του HR επανασχεδιάστηκε για να δώσει έμφαση στους κανόνες της ομάδας και στους νέους τρόπους εργασίας. Τα δικαιώματα λογοδοσίας και λήψης αποφάσεων διευκρινίστηκαν για να επιτραπεί η ταχύτητα και η ακρίβεια. Μια τριμηνιαία διαδικασία επανεξέτασης προσδιορίζει πλέον δραστηριότητες προτεραιότητας και προσελκύει εμπειρογνώμονες από κέντρα αριστείας, όπως απαιτείται. Το λειτουργικό μοντέλο παρακολουθεί επίσης τα συστήματα και τα εργαλεία που απαιτούνται για συνεχή επιτυχία, συμπεριλαμβανομένης μιας ειδικής ομάδας βελτίωσης διαδικασιών όταν εντοπίζονται κενά ικανότητας. Ως αποτέλεσμα όλων αυτών των αλλαγών, το HR έχει γίνει μια λειτουργία υψηλής απόδοσης, που λειτουργεί με πειθαρχία και ταχύτητα, που λειτουργεί ως στρατηγικός συνεργάτης με την επιχείρηση.

---

Ένας οργανισμός που βλέπει τους υπαλλήλους του ως τον πιο σημαντικό πόρο του μπορεί να μεγιστοποιήσει την απόδοση του ταλέντου του ακολουθώντας μια ολιστική στρατηγική—με το ανθρώπινο δυναμικό στη θέση του οδηγού. Οι προσλήψεις που υποστηρίζονται από το Analytics, η συνεχής μάθηση και η κουλτούρα υψηλών επιδόσεων κάνουν τους ανθρώπους να νιώθουν υποστήριξη, ενέργεια και παραγωγικότητα. Αυτή η ολοκληρωμένη προσέγγιση ταλέντων προσελκύει τους ανθρώπους και κρατά τους υπαλλήλους ικανοποιημένους, ενισχύοντας την οργανωτική απόδοση στην πορεία.